Module 1. 체계화
1. 전략적 문제 해결에 대한 7가지 단계
1) 전략적 문제 해결의 중요성
○ 우수한 문제 해결 능력
▷ 일반적인 편견 : 타고 나는 선천적인 능력, 학습을 통해 획득하기 힘듬
▷ 실제적인 경험 : 훈련을 통한 체계적인 사고 방식의 결과, 누구나 노력을 통해 습득 가능
○ 논리적 사고에 근거한 전략적 문제 해결의 중요성
2) 전략적 문제 해결을 위한 7가지 단계
○ 1단계 : 문제 정의
▷ 정확한 문제 정의는 전략적 문제 해결을 위한 첫 번째 단계
▷ 문제 정의는 구체적으로 기술되어야 하며, 이슈 해결을 위한 후속 조치 실행으로 이어지는 것이 가능해야 함
▷ 의사 결정자가 주력해야 할 부문에 초점을 맞추어서 기술되어야 함
○ 2단계 : 문제의 세부 이슈화
▷ 문제의 세부 이슈화는 문제를 부분으로 나누어 볼 수 있도록 함으로써 문제 해결의 완성도를 높일 수 있도록 함
▷ 문제 해결을 위한 팀 내의 공통된 이해가 쉽게 가능하도록 함
○ 3단계 : 모든 비핵심 이슈 배제(이슈 우선 순위화)
▷ 이슈 우선 순위화는 비핵심 이슈를 배제할 수 있도록 함
▷ 이를 통해 가장 중요한 이슈 해결에 집중할 수 있도록 함
○ 4단계 : 상세 작업 계획 수림
▷ 상세 작업 계획은 주요 이슈에 대한 분석 계획, 최종 산출물, 책임자, 시한, 출처 등을 명시함
▷ 작업 계획은 필요하면 자주 수정하면서 의미 있게 만드는 것이 필요함
○ 5단계 : 주요 분석 실시
▷ 작업 계획에 주요 분석을 실시하게 되며, 이때 단순 분석을 통한 요약이 아닌, 통찰에 이르도록 해야 함
▷ "So what?"과 "Really?"라는 질문에 대한 답을 찾는 과정이 요구됨
○ 6단계 : 취합된 사실을 근거로 논거 수립
▷ 문제 해결의 근본적인 목적은 설득력 있는 해결책의 제공에 있으며, 이는 전달하고자 하는 메시지 중심의 논거 수립을 통해 가능함
▷ 피라미드 법칙을 활용한 논거 수립이 필요함
○ 7단계 : 결과 보고
▷ 결과 보고 과정은 전달하고자 하는 메시지를 적절한 차트를 통해 구현하는 과정
▷ 스토리라인이 간결하면서 명확하게 전달될 수 있도록 자료를 만들어야 함
2. 이슈 정의
1) 이슈의 정의
○ 이슈의 체계화 : 명확한 문제의 정의에서 시작
○ 문제의 정의
▷ 구체적으로 기술되어야 함
▷ 이슈 해결을 위한 후속 조치의 실행이 가능해야 함
▷ 의사 결정자가 주력해야 할 부분에 초점을 맞춰 기술되어야 함
▷ 팀 구성원들 간에 정확한 이슈 공유를 위해 반드시 필요
2) 바람직한 문제 기술의 요소
3) 이슈 정의서(Problem statement)
○ 이슈 정의서에 포함해야 할 사항
① 문제 요약 : 풀어야 할 문제를 압축적이면서도 최대한 구체적으로 서술
② 문제의 배경 : 프로젝트 진행 시 고려해야 할 직면하고 있는 주요 내·외부 상황 및 도전적인 요소 기술
③ 의사 결정권자 : 도출된 방안을 승인하고 실행하는 주체를 명시
④ 성공에 대한 정의 : 도출된 방안의 추진 여부를 결정하는 기준 또는 프로젝트의 성공여부에 대한 평가기준 명시
⑤ 문제 해결의 범위/제약 조건 : 프로젝트의 범위 및 프로젝트 추진 시 현실적인 제약 조건 명시
4) 잘못된 이슈 정의와 올바른 이슈 정의
○ 잘못된 이슈 정의
▷ 성과가 무엇인지에 대한 명확한 정의가 없음
▷ 이슈 해결의 범위에 대한 명확한 고려가 없음
○ 올바른 이슈 정의
▷ 성공에 대한 분명한 기준 제시
▷ 프로젝트의 명확한 범위 제시
▷ 프로젝트의 예상 결과물을 팀원들 모두 쉽게 공유 가능
3. 이슈 세분화
1) 이슈트리를 통한 세분화
○ 이슈트리를 사용하는 이유
▷ 문제 해결의 완성도를 높일 수 있도록 도와 줌
▷ 문제 해결을 위한 팀내 공통된 이해가 쉽게 가능하도록 함
○ 질문 위주로 구성하는 이슈트리
▷ 이슈를 서브이슈(sub-issue)로 세분화, 서브이슈를 통해 '무엇' 또는 '어떻게'라는 질문에 대한 답 도출
▷ 용 도 : 전체 해결방안을 다루기 위함
▷ 사용시기 : 문제 파악이 미비한 문제해결 초기 단계
○ 가설 형태의 이슈트리
▷ 잠재적인 해결안을 가정하고 검증에 필요한 논거 노출, 논거를 통해 '왜'라는 질문에 답 도출
▷ 용 도 : 해결 방안에 초기 집중하여 문제 해결 과정을 가속화하기 위함
▷ 사용시기 : 확고한 가설을 수립할 수 있을 수준으로 문제가 파악되었을 때
2) 이슈트리 작성의 원칙 'MECE'
○ 'MECE'의 원칙
▷ 같은 단계에 있는 서브 이슈들끼리는 서로 중복되지 않는 일관성 유지
▷ 상위 이슈들의 모든 측면을 포괄적으로 고려하는 관련성 확보
3) 이슈트리 작성시 고려사항
○ 이슈트리 작성시 고려사항
▷ 전체 팀을 활용하라.
▷ 앞에서 뿐만 아니라 거꾸로 만들어 보라.
▷ 복수의 이슈트리를 시도하라.
▷ 다양한 구성 툴(Framework)을 사용하라.
○ 이슈 세분화에 유용한 프레임워크
▷ Profit=Rev-Cost
▷ 3C : Customer(고객), Competitor(경쟁사), Compant(회사)
- 고객 지향적인 경영전략 수립 → 3C에 대한 깊은 이해가 필수
- 경쟁사보다 우월한 경영전략 수립 → 3C에 대한 분석과 통찰이 반드시 고려
▷ 4P's : 성공적인 마케팅 전략을 위해서는 주요 고객군에게 소구할 수 있는 우수한 상품, 가격전략, 유통전략, 홍보 및 판촉전략의 개발이 필수적으로 고려되어야 함
▷ Porter's 5 forces
4. 이슈 세분화 실습
1) 해외 출장 비용 절감 방안의 이슈트리
5. 이슈 세분화 적용 사례
1) MECE를 고려한 이슈 세분화의 중요성
○ MECE적 접근
▷ MECE : 이야기의 중복·누락·착오를 없애는 기술
▷ 근거와 방법에 중복이나 누락, 착오가 있으면 상대의 이해를 얻을 수 없음
○ MECE적 접근의 중요성
▷ 전체상이 명쾌해짐
▷ 제시한 부분 집합을 통해 전체가 되는 설명을 듣게 되면, 상대방은 전달자가 생각한 '전체 집합'을 자신의 이해의 틀을 삼아 정리할 수 있음
▷ 상대방을 전달자의 논의의 장에 끌어들일 수 있게 됨
6. 이슈 우선순위화와 2×2 매트릭스 1
1) 우선순위화의 이해
○ 이슈 우선순위화 작업 : MECE 원칙에 따라 수립한 이슈트리를 통해 형성한 이슈의 전체집합을 사전에 설정한 선별 기준 또는 우선순위화 기준에 따라서 필터링(filtering) 및 우선순위화(prioritization)를 통해 순위를 부여하는 것
2) 일반적인 2×2 매트릭스 예시
○ BCG 매트릭스
▷ 보스턴컨설팅그룹(BCG)에서 1970년대 초반에 발표한 '성장-점유 매트릭스(Growth-Share Matrix)'
▷ 분석의 대상이 되는 특정 기업의 비즈니스 모델 또는 사업 단위들을 성장성과 시장점유율 측면에서 평가·분석하는 도구로 널리 활용
▷ 비즈니스 모델에 대한 평가 요소들이 지나치게 단순화되어 있다는 비판을 받음
▷ 각 비즈니스 모델들을 유형화하여 한눈에 상대적 비교 분석을 할 수 있다는 점에서 초기 분석 프레임워크로써 널리 활용됨
○ BCG 매트릭스의 구성
▷ 스타(Star)
- 성장하고 있는 시장에서 높은 점유율을 차지하고 있는 전도유망한 사업
- 높은 시장 성장률은 많은 자원 투입을 필요로 하기 때문에 수익성은 의외로 저조할 수 있음
- 향후 유망성을 바탕으로 수익을 초과하는 투자가 집행되어야 할 수도 있으며, 이러한 전략적 결단의 결과에 따라서는 스타 사업은 향후에 새로운 캐시카우가 될 수도 있음
▷ 물음표(Question Mark)
- 문제아(Problem Child)라고도 함
- 시장 성장성이 높기 때문에 미래 가치가 있는 반면 상대적으로 시장 점유율이 낮기 때문에 스타 산업에 비해 현저히 많은 수준의 투자가 필요한 사업
- 투자에 대한 의사 결정을 위해서는 고도의 전략적 결단이 요구됨(그 결단의 결과에 따라서는 해당 사업이 매각될 수도 있음)
▷ 캐시카우(Cash Cow)
- 시장 성장성이 높이 않은, 다시 말해서 추가적인 자원 투입 필요성이 낮은 상황임에도 높은 시장 점유율을 차지하고 있는 고수익 사업
- 투입해야 할 현금은 작고 벌어들이는 현금(=수익)은 크기 때문에 해당 사업을 운영하는 기업에게 많은 양의 현금을 가져다준다고 하여 캐시카우라고 이름지어졌으며, 이러한 비즈니스 모델은 경영자와 기업 소유자가 모두 바라는 모델
- 통상 캐시카우에 속해 있는 시장은 성숙 시장이기 때문에 언제 있을 지 모를 시장의 쇠퇴를 대비하여 새로운 캐시카우의 육성이 필요
▷ 개(Dog)
- 시장 성장성도 낮고 시장 점유율도 낮은 사업으로 쇠퇴기에 접어든 사업
- 이렇게만 분석된다면 해당 비즈니스 모델은 포기해야 하는 것이 분명하나, 시장 상황에 따라서는 전과 같이 이익을 제공해 줄 수 있으므로 신중한 접근이 필요
○ 앤소프 매트릭스
▷ 2×2 매트릭스의 고전으로 알려진 것이 바로 20세기 중반 저명한 학자로 명성을 날렸던 앤소프(Igor Ansoff)가 1950년대에 발표한 기업 전략 매트릭스(Corporate Strategy Matrix)
▷ 분석의 대상이 되는 특정 기업이 성장을 목표로 전략을 수립할 때의 전략 대안을 제품과 시장 차원에서 평가, 분석하는 도구로 유명
○ 앤소프 매트릭스의 구성
▷ 시장 침투(Market Penetration) : 기존 제품과 기존 시장의 경우
- 제품 및 시장 측면에서 어떠한 새로운 변화도 추구하지 않는 현상 유지 방안으로, 기존 시장의 고객들에게 기존 제품/서비스를 팔되 '좀 더 많이 팔고자 하는' 전략
- 기업이 의도적으로 성장 전략 또는 다각화 전략을 추진하지 않을 때, 다시 말해서 현재 상황에서 기업이 잘 운영되고 있고 현재의 시장에서 점유 폭을 늘릴 수 있다고 판단되는 상황에서는 기본적으로 이 전략을 구사하고 있다고 보아도 됨
▷ 제품 개발(Product Development) : 신규 제품과 기존 시장의 경우
- 기존 제품을 통해서 기존 시장에 형성해 둔 고객 충성도를 활용하여 기존 시장에 새로운 제품 또는 서비스를 개발하여 출시하는 전략
- 고객 충성도를 자신할 수 있을 만큼 적절한 수준의 고객 관계 관리가 이루어져 있을 때는 기존 제품/서비스에 대한 충성도가 자연스럽게 신규 제품/서비스에까지 이어질 수 있는 선순환 구도가 성립
- 신규 제품/서비스에 대한 고객 만족도가 저조할 경우 신제품에서의 부정적 이미지가 기존 제품/서비스에까지 확산될 수 있는 위험 또한 상존함에 유의
- 참고로, 이처럼 기존 시장을 매개로 하여 기존 제품/서비스와 관계성이 있는 신규 제품/서비스를 출시하기 때문에 이는 관련 다각화로 불리기도 함
▷ 시장 개발(Market Development) : 기존 제품과 신규 시장의 경우
- 기존에 개발되어 있는 제품 또는 서비스의 가치가 기존 시장에서는 더 이상 높은 수준으로 평가받기 어려울 경우, 동일한 제품 또는 서비스를 가지고 해당 가치를 새롭게 인정받을 수 있는 신규 시장으로 진출하는 것을 고려할 수 있음
- 이것이 가능하기 위해서는 기존 시장에서의 성장 여력이 거의 없다고 판단되거나 신규 시장에서 기존 제품 또는 서비스의 변경이 거의 필요하지 않아야
▷ 다각화(Diversification) : 신규 제품과 신규 시장의 경우
- 제품/서비스 및 시장 모두 새로운 영역으로 확대해나가는 전략
- 이는 기존 제품/서비스 또는 기존 시장과 관계가 거의 없는 영역에서 구사되는 전략이기 때문에 비관련 다각화로 불리기도 하며, 가장 위험 부담이 크지만 반대로 기대 효익 또한 큰 고위험-고수익(high risk, high return) 전략
- 다각화 전략을 채택했을 경우에는 이의 구현을 위해 기업 내에 새로운 역량(capability)과 새로운 고객 관계(customer relationship)를 사전에 개발해 두는 것이 필수적
○ 2×2 매트릭스의 새로운 활용
▷ 특정 상황에 참여하는 일방 당사자와 상대방 사이의 행동을 기준으로 활용할 경우 특정 행동에 따른 반응을 예측하는 도구로 활용 가능
7. 이슈 우선순위화와 2×2 매트릭스 2
1) 이슈 우선순위화의 필요성
○ 유의미한 이슈의 선별작업
▷ pass/fail 형태가 아닌 선별된 이슈들 간의 우선순위를 밝혀 자원의 배분 여력에 따라 취할 수 있는 이슈들을 순차적으로 접근해 나가는 방식이어야만 '자원의 적절한 배분'을 달성할 수 있음
2) 우선순위화 기준
○ 우선순위화의 효과성과 효율성
▷ 우선순위화의 기준
- 효과성 관점 : 재무적 효과(사업 매력도) → 해당 이슈/가설을 실행할 경우 기대되는 수익성
- 효율성 관점 : 실행 용이성(내부 역량과의 적합성)
3) 우선순위화 프레임워크
○ 재무적 효과와 실행 용이성을 기준으로 하는 우선순위화 작업
○ 프레임워크화의 도구 2×2 매트릭스
▷ 재무적 효과와 실행 용이성이 모두 높은 경우(A)
- 기대 효과가 극대화될 것이 예상됨
- 집중적으로 실행해야 할 핵심 이슈
▷ 재무적 효과는 높으나 실행 용이성이 낮은 경우(B)
- 재무적인 효과는 높을 것으로 예상되지만 실행하기에 쉽지 않은 영역으로 '해야 한다'는 점에서는 A와 궤를 같이하지만 A처럼 당장 손쉽게 실행할 수 없는 영역
- 해당 이슈들을 실행하는 것이 용이해지는데 시간이 필요한 만큼, 긴 호흡으로 신중한 검토를 해 나가야 함
- 장기적인 조사를 통해 필요성이 인정될 경우에는 실행을 고려하도록 해야 하는 이슈들
▷ 재무적 효과는 낮으나 실행 용이성이 높은 경우(C)
- 당장 실행하는 데 아무런 문제가 없다고 해도 과언이 아님
- 거꾸로 실행한다 하더라도 높은 재무적인 효과를 기대하기는 어려운 영역
- 성과가 크지 않더라도 달성 자체가 조직에 의미를 주는 경우도 있음을 고려할 때 실행의 가치가 있는 사항들이기 때문에, 단기적으로 실행을 추구해 볼 수 있는 이슈들
▷ 재무적 효과와 실행 용이성이 모두 낮은 경우(D)
- 실행해도 별 효과를 기대할 수 없는, 고려가 불필요한 사항
- 배제해야 할 비핵심 이슈
8. 이슈 우선순위화와 2×2 매트릭스 3
1) 절대 우위 전략(Dominant Strategy)
2) 절대 우위 전략에서 주의할 점
○ 절대 우위 전략이 항상 선한 결과를 가져오는 것은 아님
○ 절대 우위 전략을 최종적으로 실행할 지를 결단하는 데는 윤리적인 측면 등을 함께 고려해야 함
○ 절대 우위 전략은 해당 당사자에게만 존재할 수 있음
3) 정태에서 동태로
○ 정태적 상황 : 행동-반응이 1회성
○ 동태적 상황 : 행동-반응이 반복됨
○ 일상 생활에서는 정태적인 상황보다 동태적인 상황이 더 많음
9. 이슈 우선순위화와 2×2 매트릭스 4
1) 교대 행동의 의미
2) 전략적 옵션의 우선순위화에 대한 활용
○ 2×2 매트릭스가 동태적 분석 상황에서도 의미를 가지기 위해서는 '행동-대응'이 반복성을 띠게 되는지를 면밀하게 검토하여 이를 전략 대안에 반영하여야 함
10. 상세 계획 수립
1) 상세계획 수립
○ 상세계획이란?
○ 상세계획의 구성
○ 작업 계획 수립시 주요 고려사항
▷ 자료 분석 상황에 따라 필요할 때마다 수정 및 개선시켜라.
▷ 자료 출처를 매우 최대한 구체적으로 명시해라.
▷ 80:20을 중심으로 효율적인 작업에 집중하라.
▷ 최종 산출물 중심으로 계획을 세우라.
▷ 상세한 계획은 2~3 주를 중심으로 수립하고, 수시로 개선하라.
2) 상세계획 수립 예시
○ 인건비 절감을 위한 세부 방안(예)
▷ 이슈 : 월급 삭감
▷ 이슈 : 현재 작업 공정 중 유휴시간 축소를 통한 인력 축소 후 재배치
▷ 이슈 : 새로운 기술 도입을 통한 인력 축소 후 재배치
Module 2. 통찰
11. 주요 분석 실시
1) 단순 요약과 통찰을 통한 시사점과의 차이
○ 통찰 : 핵심 이슈의 분석으로부터 의미있는 메시지나 시사점을 끄집어내는 과정
○ So what과 Really
▷ So what
- "그래서 그게 무슨 의미가 있죠?", "결국 하고 싶은 말이 뭐죠?"
- "So what"에 대한 답을 만드는 과정은 결국 자료의 단순한 나열이나 설명이 아니라 의미있고 설득이 가능한 시사점을 도출해 내는 과정
- 특정 이슈에 대해서 조사한 자료들을 통해 전달하고자 하는 메시지를 만들기 위해 필요한 질문
▷ Really
- "그렇게 말할 수 있는 근거가 뭐죠?", "정말 그런가요?"
- "Really"에 대한 답을 통해 메시지에 대한 검증이 가능
- 논리의 비약은 없는지, 혹은 결론의 근거가 명확하고 충분한 지를 검증하기 위해 사용
○ 단순 요약과 통찰을 통한 시사점과의 차이
▷ 단순 요약 : 사실을 단순하게 나열한 것에 불과
▷ 통찰을 통한 시사점 : 사실로부터 한 단계 더 나아가는 과정
2) "Really"에 대한 설명
○ "Really"가 없는 단순 요약의 예
▷ 논리의 비약 : 수요의 감소가 공급과징으로 바로 이어질 것이라는 잘못된 가정이 들어감
○ "Really"가 포함될 경우
3) 통찰력 있는 분석
○ 분석 작업은 관련 자료들을 수집하고 정리하는 과정으로써 자료 및 데이터 조사, 관련 전문가 인터뷰 등이 주로 포함됨
○ 통찰은 분석 작업에서 더 나아가 분석으로부터 의미 있는 메시지나 시사점을 끄집어내는 과정
○ 사실의 단순한 나열에 그치는 단순 요약으로부터 의미있는 결론에 도달하기 위해서는 한 단계 더 나아가는 통찰의 과정이 필요
○ 통찰력 있는 분석을 위해서는 수집한 사실을 바탕으로 So what?과 Really?라는 검증과정을 통과할 수 있는 의미있는 분석 작업 및 이를 통한 시사점 도출이 요구됨
Module 3. 전달
12. 주요 논거 수립 1
1) 전달의 중요성과 효과성
○ 보고서의 중요성
▷ "보고서로 시작해서 보고서로 끝내라."
- 모든 정보는 아무런 자료 없이 구두로 보고하지 말라.
- 모든 정보를 체계적으로 정리하라.
○ 보고서의 중요성과 효과성
▷ 체계화 : 정보가 효과적, 효율적으로 분석된 결과
▷ 통찰 : 정보가 정보로서의 가치를 지니는 것
▷ 전달 : 정보를 보고서화 하는 것
2) 엘리베이터 테스트
○ 엘리베이터 테스트 : 상위 직급자에게 보고할 때 엘리베이터를 타고 이동하는 시간만큼 짧은 시간 동안에 보고하고자 하는 내용을 효과적으로 전달할 수 있는가를 평가하는 방법
▷ 짧은 시간에 보고를 하기 때문에 '최우선으로 전달할 부분'을 선별하는 판단이 필요
○ 엘리베이터 테스트에 대한 저항감
▷ 현실적으로 해당 보고서를 간략히 요약하는 것은 어려움 : 보고서 작성자로서 보고 내용의 풀 스토리(full story)에 집착
○ 누구를 위해 전달하는 것인가? : 피보고자
3) 의사결정권자는 핵심을 듣고 싶어한다.
○ 핵심적인 내용부터 보고하라.
○ 결론부터 보고하라.
▷ 팩트 팩(Fact Pack) : 단순 팩트 나열 → 가장 관심을 가지고 있는 부분에 대해서만 요약보고
▷ 대부분의 보고서 : 특정 이슈에 대한 대응 방안 또는 실행 계획 → 논리적으로 전개했을 경우 결론
13. 주요 논거 수립 2
1) 프레젠테이션과 전달의 차이의 이해
○ 프레젠테이션과 전달의 차이
▷ 프레젠테이션 : 효과적으로 전달하기 위한 도구 (客)
▷ 전달 : 목적하는 대상인 보고서를 도구인 프레젠테이션 스킬을 통해 피보고자/청중에게 효과적으로 각인시키는 일련의 과정 전체 (主)
2) 전달 흐름과 메시지의 위치 선정
○ 스토리와 보고서의 공통점 - 구조
○ 보고서의 구조에서 주의할 점
▷ 메시지를 효과적으로 전달하기 위한 고민을 잊으면 안됨
○ 잘 준비된 보고서 : 스토리가 있는 보고
▷ 피보고자가 지시한 문제를 해결하고, 문제 해결의 결과를 전달
- 피보고자가 던진 화두를 풀어내는 과정, 즉 문제 해결 과정을 담는 것이 아님
▷ 문제가 해결되었는지 아닌지, 해결되었다면 어떤 결론으로 귀착됐는지
▷ 보고서를 전달받는 사람이 가장 궁금하게 생각하는 것이자 가장 듣고 싶어하는 것
○ 잘 준비된 보고서가 갖춘 스토리
14. 주요 논거 수립 3
1) 피라미드 구조(Pyramid Structure)의 이해
○ 피라미드 구조란
▷ 글로벌 컨설팅 회사인 맥킨지 출신의 바바라 민토가 저술한 '논리의 기술'을 통해 알려진 개념
▷ 메시지를 정점으로 그 하위에 메시지를 뒷받침하는 자료, 분석, 종합 등을 일정한 규칙에 따라 배열
○ 주제와 근거 배열 방식
2) 피라미드 구조의 구성 원칙
○ 피라미드 구조의 세 가지 구성 원칙
▷ 피라미드 구조 내의 각 층위(level)의 개념들은 그 하위 개념의 '요약(summary)'이어야 한다.
▷ 같은 층위상의 개념들은 논리적으로 같은 종류의 것들이어야 한다.
▷ 개념들은 반드시 논리적인 순서에 따라 배열되어야 한다.
3) 피라미드 구조의 주요 유형
○ Inductive Logic(귀납적 논리)과 Deductive Logic(연역적 논리)
▷ 상호 독립적인가, 논리적 관계가 있는가에 따라 구별하여 사용
○ Inductive Logic(귀납적 논리)
▷ 정의 : 하위 개념들이 상위 주제의 직접적으로 뒷받침하는 근거(proof)들로 구성되는 형식
▷ 일반적인 형식에 귀납적인 논리 형식의 상호 관계를 추가적으로 부여한 것으로 판단 또는 주장의 사실적인 근거들을 나열형으로 제시(일반적인 것으로부터 특수한 것을 추론해 내는 접근방법)
○ Deductive Logic(연역적 논리)
▷ 정의 : 하위 개념들이 상호 논리적 연관 관계를 가지는 근거(proof)로 구성되는 형식
▷ Inductive Logic과의 요건 차이
○ Deductive Reasoning(연역적 논리 전개) : Deductive Logic 피라미드 구조의 근거를 바탕으로 해서 결론을 도출하고, 그러한 논리적 흐름을 피라미드 구조에 부합하게 완성하는 과정
15. 결과 보고 1
1) 보고서의 일반적인 유형
○ 보고서의 일반적인 유형 : 서술형(narrative) vs 차트형(chart)
○ 서술형 보고서와 차트형 보고서의 성격과 한계
○ 서술형 보고서와 차트형 보고서의 구체적인 성격
서술형 보고서 |
구 분 | 차트형 보고서 |
사전 지식이 있는 사람일 때 유용 |
Who(to Whom) |
특별한 제약 없음 |
간략한 전달이 필요할 때 |
When |
충분한 설명이 필요할 때 |
장소 제약 없음 |
Where |
시청각 시설이 구비된 곳이 좋음 |
논리 위주 |
What |
Fact와 논리 위주 |
청취 |
Why |
비주얼(visual) |
일반적 논리 전개 |
How |
피라미드 구조 전개 |
16. 결과 보고 2
1) 스토리보드의 의미
○ 스토리라인 : 스토리보드에 메시지 중심의 살을 붙이는 뼈
○ 스토리보드 작성시 염두에 두어야 할 원칙
▷ 차트의 각 페이지 별로 하나의 Key Message만 존재해야 함
▷ 스토리보드의 전반적인 내용이 피라미드 구조에 부합하는 형식을 갖추어야 함
2) 차트 보고서 작성
○ 차트 보고서 작성 개요
▷ 해당 페이지에서는 주된 아이디어 하나만을 전달한다는 전제로 작성
- 하나의 차트는 하나의 아이디어만을 담도록 함
- 복수의 아이디어가 있을 경우, 아이디어 숫자만큼의 페이지로 분할해서 재구성
▷ Key message와 supporting diagram 간 관계를 명확
▷ 해당 페이지의 핵심 개념을 간결한 하나의 문장으로 서술
- Key message는 장황하게 쓰지 말아야 함
- 보고서는 narrative가 아닌 chart이며, chart에서는 텍스트(text)가 보조적 역할을 하는 것이을 잊어서는 안 됨
3) Supporting Diagram의 주요 유형
○ 표
○ 개념도
○ 텍스트 라인
○ 그래프
4) chart 구성사례
○ 차트를 그리는 데 있어서의 간탄한 팁
▷ One chart, One message : 한 차트 당 하나의 메시지를 전달하도록 하며 중복성이 있는지 주의
▷ 가능한 한 간단하게 처리 : 한 페이지 내에 전달하고자 하는 데이터가 적을수록 메지시에 대한 이해도 상승
▷ 자신의 차트에서 한 발 물러서 자신이 전하고자 하는 메시지가 명확한지 스스로 자문 : 결정권자는 발표자가 아니라 청중이므로 청중의 입장에서 다시 한번 생각해 볼 때, 더 좋은 결과 도출
▷ 메시지 흐름 상 중요하지 않은 차트는 삭제/첨부(appendix)로 처리 : 불필요한 자료의 나열은 핵심을 이해하는 데 방해가 됨
○ 기본적인 차트 구성 사례
