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주로 인재개발원 등의 사이버학습을 정리, 요약하는 상시학습 블로그입니다. 깨비형
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  1. 2014.06.18 세종대왕의 리더십 (2)
 

세종대왕의 리더십

교양기타/기타 | 2014.06.18 12:35 | Posted by 깨비형




1. 지식경영의 리더십(Knowledge Management)


  가. 지식경영이란?


○ 지식경영의 등장 배경

▷ 소비자의 다양한 욕구                ▷ 정보기술의 집약적인 발전

▷ 제품과 서비스의 지식 집약성      ▷ 새로운 조직구조

▷ 조직범위의 확대                       ▷ 구성원간의 갈등과 마찰

○ 지식경영의 정의

▷ 조직구성원 개인이나 각 부서가 갖고 있는 지식을 최대한 발굴하여 조직 전체의 보편적지식으로 보급함으로써 조직의 모든 경영활동에 그 지식을 사용하도록 하는 전략

▷ 한조직의 지식을 모두 조직하고 분배하여 적절한 정보적절한 사람에게 적절한 때에 도달하도록 하는 과정

▷ 적절한 지식경영은 구성원들을 더 현명하게 만들어주기 때문에 조직에게 경쟁우위개선된 조직성과를 제공


○ 지식경영에서의 조직의 역할

▷ 구성원들이 쉽게 접근할 수 있는 관련 정보의 도구나 Tool 개발

지식의 공유를 지원하고 보상하는 문화 형성

▷ 가치 있는 전문기술과 식견을 쌓은 구성원들이 그것을 다른 구성원들과 공유할 수 있는 매커니즘 개발

  

  나. 지식의 창조과정



○ 노나카 이쿠지로의 'SECI모델'

▷ 암묵지와 형식지라는 두 종류의 지식의 공동화, 표출화, 연결화, 내면화라는 4가지 변환과정을 거쳐 지식이 창출된다는 이론



▷ 공동화(Empathizing) : 암묵지가 또 다른 암묵지로로 변화는 과정

- 회사 밖을 걸어다니는 동안 암묵지를 획득 : 공급자와 고객과의 공동체험(직접경험)을 통해 자신의 몸으로 지식과 정보를 획득하는 과정

- 회사 안을 돌아보는 동안 암묵지를 획득 : 판매와 제조의 현장, 사내 각부문에 파견되어 공동체험을 통해 지식과 정보를 획득하는 프로세스

- 암묵지의 축적 : 획득한 지식과 정보를 자신의 생각에 관련시켜 두는 프로세스

- 암묵지의 전수 및 이전 : 언어화되지 않은 자신의 아이디어와 이미지를 사내외 사람에게 직접 이전하는 프로세스

▷ 표출화(Externalization) : 암묵지가 형식지로 변환하는 과정

- 자신의 암묵지 표출 : 언어화되지 않은 자신의 아이디어와 이미지를 연역적, 귀납적 분석 혹은 발상법적 추론(메타포와 아나라로지)과 대화를 통해서 언어, 개념, 도형, 형태화하는 프로세스

- 암묵지로부터 형식지로 전환 및 번역 : 고객과 전문가 등의 암묵지를 촉발시켜 이해하기 쉬운 형태로 번역하는 프로세스


▷ 연결화(Combination) : 형식지가 또 다른 형식지로 변하는 과정

- 새로운 형식지의 획득과 통합 : 형식지화된 지식 혹은 공표된 데이터 등을 사내외로부터 수집, 결합시키는 프로세스

- 형식지의 전달 및 보급 : 프리젠테이션과 회의 등의 형식지를 형식지 그 자체로 전달 및 보급하는 프로세스

- 형식지의 편집 : 형식지를 이용가능한 특정형식(다큐멘트 등)으로 편집 및 가공하는 프로세스


▷ 내면화(Embodying) : 형식지가 암묵지로 변환하는 과정

- 행동 및 실천을 통한 형식지의 체화 : 전략, 전술, 혁신, 개선에 관한 개념과 기법을 구체적으로 실현하기 위해서 직무 교육 등을 통해 개인에게 체득시키는 과정

- 시뮬레이션과 실험에 의한 형식지의 체화 : 가상의 상태에서 새로운 개념과 기법을 실험적으로 의사체험 및 학습하는 프로세스


  다. 지식경영의 실패원인(삼성경제연구소)


○ CEO의 지속적인 관심유지 부족          ○ KMS 시스템의 부재

○ 지식경영팀 및 하부조직의 미비           ○ 현장 중심의 지식경영 부족

○ 팀장 및 팀원의 잦은 교체                   ○ 지식경영 팀은 만능 팀이라는 인식


  라. 사례-미국 IBM사의 지식경영


○ 기업가치관 수립

▷ 지식경영 전담조직을 세우고 지식경영의 틀을 비전, 전략, 가치관으로 명확히 정의

- 간접적이지만 아주 강하게 직원의 태도에 영향을 미침

지식의 재활용을 기업가치관으로 수립

- 지식을 새로 창조하는 것도 물론 중요하지만 그 전에 먼저 기존 지식의 활용도를 높이자는 취지

○ 성과측정과 보상

▷ 지속적으로 지식경영에 대한 성과측정을 개발

▷ 회사 지적자산 축적에 기여한 직원에게 특별보너스를 주는 등의 방법 포함

○ 경영시스템 재정립

▷ 결재라인과 같은 업무 프로세스 개선

▷ 부서의 구조 개편

▷ 컴퓨터나 통신장비와 같은 업무 지원 기술을 재정비

▷ 열린 업무환경으로 전환

○ 업무 스타일의 변화

▷ 발표와 질문 중심이던 임원회의를 토론(Roundtable) 중심으로 전환

▷ 의사결정은 회장이 하지만 회의에서 만큼은 직위보다는 지식 우선

○ 전문가집단 운영

전문가집단(Communities of Professional)의 개념

- 특정 분야에 관심이 있는 전문가들이 연구모임을 만들어 자율적으로 조직내에 지식을 축적하게 하는 제도

▷ 전자메일이나 전화를 통해 수시로 정보를 주고 받고, 이렇게 정리된 정보는 인트라넷을 통해 전사적으로 공유

- 지적자산의 데이터베이스를 ICM 자산웹(ICM Asset Web)이라고 부름  


  마. 세종의 지식경영


1) 경연, 어전회의의 활용

▷ 경연, 어전회의에서 중요한 정보와 지식을 획득하여 신중한 결정을 내림

▷ 정책결정시 숙의를 거친 후 적임자에게 전적으로 위임함으로써 신하들의 참여의식을 높임


2) 집현전이라는 싱크탱크의 활용


3) 경학과 사학을 묶는 통합적 공부(다독과 정독 강조)


4) 풍수지리학(잡학)을 국가경영에 사용


5) 개방적인 학문태도  



2. 개별 배려의 리더십(Individualized Consideration)


  가. 리더의 개별 배려란?


○ 리더가 부하를 신뢰하고, 쌍방향의 커뮤니케이션으로 소통하며, 부하의 아이디어를 존중해주고, 부하의 감정을 이해하면서 부하직원들과 갖는 관계의 정도  


  나. 개별 배려의 리더십이 중요한 이유


○ 부하를 개별적으로 배려하는 리더는 부하로 하여금 리더에게 심리적으로 가까운 감정을 느끼게하고, 그로 인해 부하들이 리더 또는 조직에 대해 만족함으로써 궁극적으로 직무만족, 조직의 성과 향상을 이끌어 냄.  


  다. 리더의 개별적인 배려 행위가 특히 효과적일 때


○ 구성원들이 새로운 어떤 것을 배워야 할 때

○ 구성원들이 참여적인 리더십을 좋아할 때

○ 구성원들이 의사결정에 그들이 참여하는 것이 합법적이라고 느낄 때

->이렇게 함으로써 업무성과가 향상되고, 종업원들이 자신들과 리더 사이에 지위의 차이가 별로 없다고 느낄 때


  라. 리더와 부하의 관계에 관한 이론들


  


  마. 세종의 개별 배려 리더십


○ 김종서에 대한 개별 배려 사례


○ 하경복에 대한 개별 사례


○ 허조와 윤회에 대한 개별 배려 사례

▷ 소수의견자인 재상 허조


▷ 술을 좋아했던 윤회




3. 소통의 리더십(Networking Communication)


  가. 커뮤니케이션 스킬의 필요성


  나.커뮤니케이션의 정의


○ 두 사람 이상의 사람들 사이에 언어, 비언어 등의 수단을 통하여 자기들이 가지고 있는 의사(Opinion), 감정(Sentiment), 정보(Information)를 전달하고 피드백을 받으면서 상호작용하는 과정

○ 의미를 전달하는 것과 이해 모두를 포함하는 것

○ 타인(혹은 집단)과 서로 통하여 공동의 장(場)에 도달하게 하는 순환과정  


  다. 커뮤니케이션의 기능


○ 권력구조나 공식지침 등의 형태로구성원의 행동을 통제하는 역할을 함.

○ 성과에 대한 목표를 명확하게 하여 구성원의 동기부여를 강화

○ 구성원의 감정표현과 사회적 욕구를 충족시키는 표출구 역할을 함

○ 대안을 확인하고 평가하기 위해 자료를 전달함으로써 개인과 집단이 의사결정을 하는데 필요한 정보를 제공  


  라. 훌륭한 리더가 되기 위한 효과적인 커뮤니케이션의 조건


○ 명료성 : 다의적인 해석이 가능한 문장을 사용하지 말 것

○ 적시성 : 꼭 필요한 시점에 지시나 명령을 할 것

○ 쌍방향 : 일방적인 의사소통이 아닌 부하들과의 쌍방향적 의사소통을 할 것

○ 일관성 : 리더의 편의에 따라 또는 자신에게 상황이 좋지않게 전개될 때에 기존의 지시를 번복하지 말 것

○ 관심과 수용 : 부하들의 관심영역에 대해서 많은 관심을 가지고 깊은 배려를 해야 함

○ 합의성 : 논쟁에서 감정을 배제하고 합의를 이루어 내는 것

○ 적당성 : 반복해서 말하는 것을 피하고 강조할 부분과 중요한 부분만을 의사소통하는 것이 중요

○ 통일성 : 집단이 민주적인 절차를 통해 결론에 도달하도록 리더가 하는 말이 전체를 대표할 수 있는 통일성을 가져야 함

○ 배려하는 말하기와 경청  


  마. 세종의 커뮤니케이션 스타일


1) 상향식 커뮤니케이션과 수평적 커뮤니케이션의 리더


2) 분석형과 행동형의 커뮤니케이션 리더


3) 토론을 즐기는 리더


4) 온화하고 부드러운 균형감각을 선호한 리더


5) 설득의 커뮨케이션을 강조한 리더


6) 격의 없는 자유로운 회의로 문제해결을 선호한 리더


7) 변증법적 토론을 즐긴 리더


8) 아부나 아첨을 꺼리는 현명한 리더


9) 비판을 수용한 열린 리더, 적극적인 경청의 리더, 집단사고의 함정을 피한 리더


10) 계층간의 소통을 중시한 최고의 커뮤니케이션 리더



4. 글로벌 경영의 리더십(Grobal Management)


  가. 글로벌 경영이란?


○ 국경을 초월하여 전 세계를 하나의 시장으로 보고 통합된 전략을 수립하여 글로벌 시장을 대상으로 한 경영활동

 가마다 다른 전략을 수립하는 것이 아니라 국경에 따른 시장구분을 하지 않는 경영활동

○ 생산과 판매의 거점을 세계무대로 이동시켜서 수익원을 분산시키고 경영활동의 모든 면에서 국제적인 분업을 꾀하는 경영방식

  

  나. 글로벌 경영의 목적


○ 사업의 영역을 전 세계로 확장시키고 자사의 이익 및 시장확보를 위해 전 세계에 분산되어 있는 자원들을 효율적으로 확보하고 활용하는 것




  다. 성공적인 글로벌 경영에 필요한 요인



 글로벌 경영 시스템

▷ 단순히 전 세계 사업장을 컴퓨터로 연결하는 전산화된 IT시스템이 아닌 생산, 마케팅, HR, R&D 등의 비즈니스 전반적인 프로세스에 걸쳐 조직의 글로벌 역량을 하나로 통합하여 시너지를 낼 수 있도록 연결해주는 종합적인 체계


 글로벌 스탠다드의 조기 정착

▷ 국제기준에 맞는 제도와 행동약식을 갖추어 경제,문화,법률 등 영역을 가리지 않고 전세계적으로 통용되는 하나의 일반적인 기준

▷ 급변하는 세계여건에 대응하지 못하면 존립자체가 어렵기 때문에 글로벌 스탠더드를 우리의 체질에 맞도록 바꾸어 이를 전략적으로 활용할 수 있어야 함


 종합적인 글로벌 네트워크 구축

본사와 해외자회사가 수평적으로 연결된 형태인 네트워크형(Network Structure) 기업

▷ 기업이 핵심역량을 가진 활동에만 주력하고 나머지 부분은 각가 해당부분에 핵심역량을 가진 기업들과의 제휴를 통해서 연결되게 함

- 이를 통해 본사와 해외자회사간, 해외자회사들간 원활한 의사소통이 이루어지도록 해야 할 것


 글로벌 협력 경영의 실천

▷ 전략적 제휴와 아웃소싱 등 다양한 방법을 통해 다른 기업과 공동경영을 하면서 상호 협력

  

  라. 성공한 글로벌 경영자의 특징


 글로벌 능력을 갖춘 인재선발

▷ 우수 인재 채용 및 배치, 이동에 있어 인재의 국적에 제약을 두지 말 것

▷ 인재의 국가간 이동은 개인에게 다양한 경험과 성장 기회를 제공함으로써 핵심 인재의 유지에 도움을 줌

▷ 또한, 지역간 인적 교류를 통해 풍부한 경험과 기술을 자연스럽게 공유할 수 있어 전사적인 글로벌 역량을 강화시킬 수 있는 좋은 기회가 됨


 구성원과의 원활한 의사소통

▷ 글로벌 경영조식에서도 대부분의 일반구성원들은 제한된 언어적 능력을 가지고 있기 쉬움

▷ 원활한 의사소통이 어렵게 되면 궁극적으로 조직의 성과에도 부정적인 영향을 미치게 됨

- 경영자는 구성원들의 쉽고도 명백한 의사소통을 하도록 도와주는 것이 필요


 국제적인 의사소통 언어 중시

▷ 특정시장에 관심이 있다면 거기에서 소통되는 언어를 습득하는 것이 유리

▷ 경제발전이나 나라전체의 발전과 성장을 위해서 여러 가지의 선진정보를 습득해야 하는데 이러한 정보를 획득하는 노력 외에도 자국어로 번역해야 할 때 시간과 노력을 많이 들여야 하는 어려움이 있음


 현지어 습득

▷ 국가의 자존심과 외교상의 관계에 따라서 국가간의 의사전달은 대개 자국의 공용어를 사용

▷ 동양권이나 중동권 국가들은 언어습득상 많은 어려움을 안고 있으며 이들 국가의 기업들은 현지정부관료와의 대화에 있어서나 의전상 존중의 표시로 반드시 현지어를 사용해야 함

▷ 정확하고 예의 바른 의사전달을 위하여 유창한 현지어 습득이 필요  


  마. 세종의 글로벌 경영


 글로벌 경영체제의 터전 마련(고유문화 발전, 글로벌 인재 선발)

▷ 우리 고유문화를 세계적인 수준으로 발전

- 한글, 아악정리, 악기, 달력(칠정산 내·외편), 지리(팔도지리지), 한의학(향약구급방, 향악집성방, 의방유치, 향약채취월령 등의 서적), 농법(농사직설), 천문 및 역법 등을 개발

- 특히 의학 분야에서 신토불이(身土不二)를 강조하고, 연구를 위해의학자들을 중국에 파견하고 유학을 보내어 약용식물에 대한 참고 도서를 수집하고 연구하도록 막대한 지원을 아끼지 않았음

▷ 래백공(來百工)이나 회제후(懷諸侯), 회원인(懷遠人) 제도를 통해 주변국들과 협력하여 전문인력 확보

- [대학연의] 회원인 : 세종 27년, 조선 선박 기술의 개량을 위해 일본기술자를 초빙해서 귀화시키고 '호군'이라는 벼슬을 주어 선박기술을 발전시킴


 국제적 의사소통 언어 중시->세계정세 및 외교에 효과적으로 대처

▷ 국책인쇄소인 주자소로 하여금 한어번역서를 인쇄하게 하여 중국어 발음법 등과 책을 찍게 할 정도로 세계 정세에 대한 관심이 높았음

▷ 조선으로써는 세계의 중심이었던 중국의 언어를 공부함으로써 국가경영자로서 외교를 효과적으로 하기 위한 실용적인 글로벌 리더의 모습


 명분을 취하는 동시에, 국익에 위배되면 자주적이고 독자적으로 행동

▷ 여러 나라와의 까다로운 외교요청에 현명하게 대처

▷ 백두산은 우리 영토

▷ 비밀리에 행해진 훈민정음의 창제

  


5. 섬김의 리더십(Servant)


  가. 섬김의 리더십이란?


타인을 위한 봉사에 초점을 두며, 종업원, 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기고, 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십  


  나. 섬기는 리더의 특징


 구성원과 상하관계라기보다는 수평적인 동료관계를 유지


 구성원들이 자율적으로 업무를 수행하도록 권한과 책임을 위임하고, 그들을 지원해줌


 경청(Listening) : 적극적이고 능동적으로 경청함으로써 부하의 욕구를 알고 그를 존중하고 그의 의견을 수용함


 공감(Empathy) : 부하의 감정을 한 차원 높은 수준에서 이해하고 이를 통해 부하가 필요한 것이 무엇인가를 알아냄


 치유(Healing) : 부하를 이끌어 가면서 보살펴 주어야 할 문제가 있는가를 살피는 치유에 관심을 가짐


 스튜어드십(Stewardship) : 청지기 의식

▷ 섬기는 리더들은 자신이 다른 사람을 섬기기 위해 현재의 직분을 맡고 있다고 생각함

▷ 그들에게 있어 최우선적인 일은 다른 사람들을 위한 헌신과 봉사이며, 다른사람을 섬기기 위해 '통제'보다는 '개방'과 '설득'이라는 방법을 주로 사용


 부하의 성장을 위한 헌신(Commitment to the growth of people)

부하의 개인적 성장, 정신적 성숙 및 전문분야에서의 발전을 위한 기회와 자원을 제공


 공동체 형성(Building community)

▷ 조직구성원들이 서로 존중하며, 봉사하는 진정한 의미의 공동체를 만들어 가야 함




  다.자기희생적 리더십이란?


자신을 희생하면서까지 타인을 헌신적으로 배려하고, 타인이나 대중의 이익과 보다 높은 가치실현을 위해 탁월한 리더십을 발휘하는 것

○ 대표적인 자기희생적 리더 : 간디, 슈바이처 박사, 테레사 수녀, 백범 김구, 아이아코카, 유일한 박사


   라. 자기희생적 행위의 구성


 업무분장에서의 자기희생 : 다른 업무에 비해 더 위험하거나 힘들거나 또는 기피되는 업무, 역할, 순번 등을 자청할 때 발생


 보상분배에서의 자기희생 : 자기에게 정당하게 분배되어야 할 금전적/비금전적 보상, 급여, 상여, 승진, 포상, 휴가, 공로에 대한 인정을 포기하거나 미룰 때 발생


 권한행사에서의 자기희생 : 자기가 임의로 사용할수 있는 권력과 특권 등의 사용을 자제하거나 포기할 때 발생  


  마. 세종의 섬기는 리더십


1) 사회적 약자를 위하는 리더




2) 백성을 위한 정책



3) 백성의 구제가 최우선

      



6. 감성의 리더십(Emotion)


  가. 감성 지능의 정의


○ 자신이나 다른 사람의 정서(Feeling)와 감성(Emotion)을 인지, 이해, 조절할 수 있는 능력

->자신의 한계와 가능성을 객관적으로 판단해 자신의 감정을 잘 다스리며, 상대방의 입장에서 그사람을 진정으로 이해하고, 타인과 좋은 관계(Good Relationship)를 유지할수 있는 능력

○ 감정적인 단서나 정보를 인식하고 운영하는 개인의 능력


  

  나. 감성 지능의 요소




  다. 감성적인 리더의 특징


1) 적절한 감정 표현

▷ 감성적인 리더는 자신의 메시지를 전달하기 위해 감정 표현을 적절하게 사용함.


2) 흥분과 열정적인 기분

▷ 리더들이 흥분하고 열정적인 기분을 느끼면 부하직원도 더 활기 있어지고 자기 효능감, 낙관주의, 기쁨을 느끼게 됨

▷ 정치가의 경우 선거의 승산에 대해 이야기할 때 열정을 보이며, 심지어 여론조사 결과가 그들이 희망하는 바와 다르더라도 열정을 보이며 이야기 함.


3) 매력적인 비전 제시

▷ 감성적인 리더는 중요한 변화를 시도하기를 원할 때 구성원의 감정을 불러일으키거나 감성을 환기시킨후 매력적인 비전을 제시함으로써 경영진과 구성원 모두가 변화를 수용할 수 있는 분위기를 바꿔주고 실현가능성을 직접 보여줌.


4)동기유발을 위한 감정 호소

▷ 빈전하지는 않지만 부하들의 동기유발을위해 감성적 리더는 격한 감정에 호소하는 경우도 있음

▷ ‘총화단결’, ‘적을 무찌르자!’, ‘일하자! 더 일하자!’ 등 부하와 감정적 대화를 갖거나 연설로 호소함으로써, 그들을 설득하고 추종하게 만듦.

▷ 그러나 이런 유형은 카리스마적 유형으로 변할 위험성이 많아서 리더가 스스로 자제하는 것이 좋음


  


  라. 세종의 감성 리더십


1) 백성을 나라의 근본으로 받들고, 백성을 생각하는 정치


2) 노인을 공경하는 정치

▷ 80세 이상의 노인들에게 양로연을 베풀었음

▷ 90세 이상의 노인에게 관직과 봉작(封爵)을 제수함

▷ 천인의 경우 90세가 되면 남녀 모두에게 각각 쌀 2석을 내려 주었음

▷ 천인의 경우 100세 이상이 되면 남녀 모두 천인을 면해 주었고 동시에 남자에게는 7품을, 여자에게는 봉작을 주었


3) 약자를 위하는 정치




4) 타고난 감성과 효심



5) 신하에 대한 감성



6) 솔선수범하며 부지런한 감성 리더



  


7. 공명정대의 리더십(Justice)


  가. 정의란?


 사회를 구성하고 유지하기 위해 사회 구성원들이 공평하게 공정하고 올바른 상태를 추구해야 한다는 가치로서, 대부분의 법이 포함하는 이념  


  나. 주관적 정의와 객관적 정의


  

  다. 정의의 본질



  라. 법치주의의 의미


○ 사람이나 폭력이 아닌 법이 지배하는 국가 원리 또는 헌법 원리

 공포되고 명확하게 규정된 법에 의해 국가 권력을 제한·통제함으로써 자의적인 지배를 배격하는 것을 핵심으로 함

○ 통치자의 자의에 의한 지배가 아닌 합리적이고 공공적인 규칙에 의한 지배를 통해 공정한 사회협동의 체계를 확보하는 것을 근원적 이상으로 함.

○ 정치행위 주체들은 ‘누구도 법 이외의 것에 지배되지 않는다. 주권자도 법의 지배에 복족하지 않으면 안된다’는 법의 지배(Rule of Law) 원칙 아래 법에 의거해 갈등을 해결함 ->법치국가 원리  


  마. 세종의 법치주의


1) 국가 기본 시스템으로서의 법체계 정비



2) 인간존중의 법치주의



3) 백성을 우선으로 한 법치주의

▷ 백성을 위한 법에 기반을 두고 나라를 다스리려고 노력

▷ 백성들의 억울함을 들어주는 정치의 도리를 강조

▷ 어려운 처지의 백성을 고려해 탄력적인 법 적용을 지시

▷ 백성의 삶을 어렵게 만드는 죄를 엄히 처벌


4) 사회적 약자를 고려한 법치주의



5) 원칙과 준법정신을 강조한 법치주의





8. 열린 인재경영의 리더십(Open HR Management)


  가. 열린 인재경영이란?


○ 좁은의미 : 학력, 연령, 어학점수, 성별 등 지원자의 자격요건을 다 폐지하거나 완화하고, 잠재능력과 끼 등으로 오직 그 사람의 능력만을 보고 선발한다는 열린 인재채용을 의미


○ 넓은 의미 : 인재를 적정한 수만큼 뽑아서 적합한 직무를 맡기고, 일한 만큼 공정하게 보상을 하고, 부족한 능력을 지속적으로 향상시켜 주며, 승진·이동을 당사자와 조직의 목적에 부합되도록 조정해주고, 구성원의 요구를 적절하게 해결해 주는 것  


  나. 열린 인재경영의 요건


○ 확보관리(Recruiting & Selection) : 능력 있고 혁신적인 인력을 채용하고 확보하는 것

 교육·훈련관리(Training & Development) : 신규채용인력과 기전 인력을 위한 교육과 훈련

 사원평가(Evaluation) : 구성원 각자에게 어떤 기준으로 어떻게배분할 것인가의 문제

 보상관리(Compensation) : 구성원이 노력한 결과에 대하여 대가를 지급하거나 노력을 유인하는 수단

 유지관리(Retaining) : 우수한 직원의 능력을 계속 유지시키고 회사에 남아있도록 하는 인재유지의 방법


  다. 열린 인재경영의 특징


○ 생산, 재무, 기술, 마케팅, IT등 많은 분야에 대한 다양한 인재풀(Pool)을 확보하고 활용할 수 있어야 함.

○ 능력있는 인재를 고용하는 차별화 정책과 과업과 인력의 전문화로 조직의 효율성을 높이는 비용절감 전략을 병행해야 함.

○ 열린 인재경영은 직무중심의 인적자원관리가 아닌 인간중심(Person-based)의 인적자원관리라고 할 수 있음. - 역량중심의 인재경영

○ 리더는 조직에서 모든 부서들에 대하여 영향력이 있어야 하며 변화하는 조직 내에서 조언자 또는 안내자 역할을 해야 함.

○ 조직을 운영함에 있어서 핵심역량이 되는 전문적인 기술을 가지고 있어야 함.


  라. 유능한 부하를 잃지 않는 리더가 되는 법


 부하직원을 공동의 목표를 향해 서로 협력하는 동료로 인식해야 한다.

 가치있고 도전적인 일을 부여해야 한다.

 부하의 경력 개발을 위해 항상 관심을 가지고 육성계획을 세워야 한다.

 부하가 고충을 말하기 전에 먼저 물어봐야 한다.

 공정한 평가자로 인정받아야 한다.


  마. 세종의 열린 인재경영


 인재 등용의 중요성 강조



 역량 중심의 인재 등용

천민 출신 장영실의 등용


정적인 황희의 등용


 신중한 인재등용


 인재육성의 제도화 : 싱크탱크 집현전(集賢殿)


 엄격하고 공정한 근무평가


 파격적인 상황보상적 리더십

▷ 천민 출신 장영실의 파격적 승진


▷ 집현전 학사들에 대한 사가독서 휴가제



9. 부하육성의 수퍼 리더십(Nurturing)



  가. 부하육성의 리더란?


○ 부하가 스스로 학습하고 성장하면서 역량과 기술을 키워나가도록 도와주는 리더

 부하의 내면에 있는 잠재능력을 이끌어 내는 리더

 부하가 스스로를 관리하며 업무의 성과를 얻도록 최소한의 영향력만을 행사하는 리더

 부하의 용기를 북돋아 줌으로써 동기부여를 하는 리더

○ 부하에게 최대한의 자율권을 부여하고, 스스로 책임지도록 하는 리더

 관리자, 통제자, 감독자가 아닌 충고자, 코치, 상담자의 역할을 하는 리더


  나. 수퍼 리더십의 긍정적 효과


○ 조직 구성원의 조직 몰입과 모티베이션 수준이 높아지고 각자의 역량이 높아짐.

○ 조직성과가 향상되고 조직의 혁신이 활성화됨.

○ 조직 구성원들의 셀프 리더십이 육성되고 수퍼 리더가 탄생할 가능성이 커짐.


  다. 부하육성의 원칙들


○ 부하존중 : 부하직원의 말에 경청하고, 다른 관점, 사고, 가치관과 능력의 차이를 존중해야 함.

○ 부하와의 협력 추진 : 부하와 정보를 공유하고 의견을 교환하여 보다 좋은 결과를 이끌어야 내야 함.

○ 성과 중시 : 구체적으로 지적하고 동기부여를 해야 하며, 목표까지의 프로세스를 명확히 제시하고 달성하도록 도와야 함.


○ 부하육성의 기본자세

▷ 부하는 업무달성의 도구가 아니다.

- 부하직원의 부족한 점을 발견했다면 잘못된 점은 분명하게 주의를 주고 고쳐주도록 해야 함

▷ 부하 스스로가 성장할 수 있도록 도와야 한다.

- 무조건 '나를 따르라'는 식으로 구성원들을 끌고 가지 말고 부하 스스로 문제를 파악하고 해결할 수 있는 능력을 배양해 주어야 함

▷ 업무는 부하육성의 기회이다.

- 일의 중요도와 완수시기를 판단한 뒤 수정부분을 무조건 직접적으로 지적하는 대신 결과에 대한 이유와 수정되어야 할 사항을 자세히 설명해줘야 함

▷ 자신의 경험을 나누어야 한다.

▷ 반대급부를 바라지 않는다.

▷ 부하는 후계자가 아니다.

▷ 부하의 잠재력을 개발시켜야 한다.  


  라. 수퍼리더가 되는 7단계


○ 1단계 : 리더가 먼저 셀프 리더가 된다.

○ 2단계 : 셀프 리더십의 역할 모델이 된다.

○ 3단계 : 개개인의 목표 설정을 격려한다.

○ 4단계 : 부하에 대한 격려와 지도를 한다.

○ 5단계 : 보상과 질책을 적절히 활용한다.

○ 6단계 : 셀프 리더십 문화를 확립한다.

○ 7단계 : 셀프 리더십 문화를 창달한다.


※ 리더십의 4가지 유형




  마. 세종의 부하육성 리더십


1) 부하의 잠재력을 키워주는 수퍼 리더십

2) 신뢰와 위임을 통한 셀프 리더의 육성

3) 칭찬과 격려를 통해 동기를 부여하는 포용인 카리스마



10. 중용과 절제의 리더십(Golden Mean)


  가. 중용이란?


○ 한 쪽으로 치우치지 않은 상태

▷ 인간이 행복해지기 위해서는 좋은 행동이 몸에 베이도록 끓임없이 습관화하는 것과 어느 한쪽으로 치우치지 않는 중용의 생활로 ‘덕’을 쌓아야 하는데 이덕은 우리에게 본래 있는 것이 아니라, 지속적인 실천과 노력을 통해서만 가능합니다. - 아리스토텔레스(BC 384 ~ BC 322)


○ 절제의 미덕(平常)

▷ 중용은 자기의 감정을 잘 절제하거나 억누르고 분함과 어려움 등을 스스로 참는 절제를 의미

▷ 절제란, 주어진 충동과 욕망을 좀 더 큰 목적을 달성하기 위해서 적절하게 조정하는 것


○ 우리가 사는 시대적인 요구를 올바로 이해하고 이에 제대로 대응하는 것이 중용


  나. 왜 중용의 리더십인가?


○ 리더에게 중용의 덕을 강조하는 이유

▷ 조직의 리더는 조직이 보유하고 있는 모든 인적·물적·재무적 자원과 지식, 기술을 넘치지도 모자라지도 않게 관리하고 통제해야 함.

->업무와 구성원에 대하여 진지하고 적극적인 태도를 유지하고 정성을 다해야 함.

▷ 성과위주의 목표를 달성하기 위해서 구성원들의 존엄성을 망각하거나, 반대로 구성원들을 적절하게 관리.통제하지 못하고 감성적으로 일을 처리한다면 폐업이라는 극단적인 결과를 초래할 수도 있음.

->조직의 리더는 이성적인 분별력과 지식을 가지고 있어야 함.


○ 중용의 리더십이 필요한 이유

▷ 현명하고 효과적인 경영전략

- 중용은 리더가 갖추어야 할 기본적인 역량으로써 어떠한 경우라도 행동이나 의사결정이 극한으로 치닫지 않는 가장 현명하고 효과적인 경영전략임.

▷ 윈-윈(Win Win) 전략 : 리더와 구성원 모두의 이익을 위한 리더십은 조화와 균형, 평등과 민주를 추구하며, 극단적인 선택을 하지 않는 것, 즉 중용의 리더십임.



  다. 세종의 중용 리더십


1) 태종이 평가한 세종의 ‘중용의 덕’


2) 극단에 치우치지 않는 ‘최선의 정책 결정’


▷ 세종은 신하들의 건의를 잘 경청하고 받아들이는 한편 그런 신하들의 세력을 견제하고 제압할 수 있는 용비어천가를 제작하여 국가 경영권을 강화하였던 중용의 리더였음.

수령고소금지법을 개정함으로써 백성의 고소를 받아들여 억울함을 들어주되 그 고소로 인해서 수령을 처벌하지 않는다는 중용의 정책을 펼침




○ 배려형과 구조주도형 리더십

▷ 배려형 리더 : 부하에 대해 신경을 많이 써 주고 항상 편하게 해 주며 그들로부터 신뢰를 얻음

▷ 구조주도형 리더 : 부하가 해야 할 업무의 계획과 실천방침에 대한 업무구조를 설계하여 배분을 잘 함으로써 업무를 주도적으로 이끌고 결과적으로 업적을 많이 내게 함

※ 세종의 리더십 : 철저하게 부하를 배려하고 약자를 섬기는 배려형의 리더십을 발휘하였을 뿐만 아니라 업무를 추진함에 있어서는 주도적이고 조직적인 추진력으로 나라를 이끌어갔던 중용의 리더


○ 생산중심과 부하중심 연구

▷ 생산중심형 : 생산을 중시(생산과정, 기술문제, 목표달성)

▷ 부하중심형 : 인간 혹은 부하직원을 중시

※ 세종의 리더십 : 세계적인 유물들(한글, 해시계, 측우기, 아악 등)의 발명을 주도한 생산중심형 리더였지만 아울러 집현전 신하들과 중신들과의 의사소통이나 회의에도 적극적으로 참여하고 부하들의 의견을 들어주던 중용의 리더


○ 리더의 기능 분류

▷ 인간관계기능 : 공동체 의식, 갈등 해결, 관계 개선

▷ 과업기능 : 목표수립, 업적평가, 자원의 할당

※ 세종의 리더십 : 부하들과의 관계에서 과업과 인간적인 기능 모두를 아울러 포용하며 중도의 자세를 취하며 국정을 운영했던 중용의 리더


○ 관리격자 이론

▷ 인간중심적 리더십 : 부하들 개개인의 인간관리에 중점을 둠

▷ 성과 및 생산 중심적 리더십 : 그 집단이 완수해야 하는 업무 관리에 중점을 둠

※ 세종의 리더십 : 과업평가에 있어서는 성과주의 리더십을 보이고 신하들의 개인적인 문제에 대해서는 인간주의 리더십을 발휘하는 중용의 리더






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