학습(공부)하는 블로그

Module 1. 체계화

1. 전략적 문제 해결에 대한 7가지 단계

  1) 전략적 문제 해결의 중요성

○ 우수한 문제 해결 능력

▷ 일반적인 편견 : 타고 나는 선천적인 능력, 학습을 통해 획득하기 힘듬

▷ 실제적인 경험 : 훈련을 통한 체계적인 사고 방식의 결과, 누구나 노력을 통해 습득 가능

○ 논리적 사고에 근거한 전략적 문제 해결의 중요성

  2) 전략적 문제 해결을 위한 7가지 단계

○ 1단계 : 문제 정의

▷ 정확한 문제 정의는 전략적 문제 해결을 위한 첫 번째 단계

▷ 문제 정의는 구체적으로 기술되어야 하며, 이슈 해결을 위한 후속 조치 실행으로 이어지는 것이 가능해야 함

▷ 의사 결정자가 주력해야 할 부문에 초점을 맞추어서 기술되어야 함

○ 2단계 : 문제의 세부 이슈화

▷ 문제의 세부 이슈화는 문제를 부분으로 나누어 볼 수 있도록 함으로써 문제 해결의 완성도를 높일 수 있도록 함

▷ 문제 해결을 위한 팀 내의 공통된 이해가 쉽게 가능하도록 함

○ 3단계 : 모든 비핵심 이슈 배제(이슈 우선 순위화)

▷ 이슈 우선 순위화는 비핵심 이슈를 배제할 수 있도록 함

▷ 이를 통해 가장 중요한 이슈 해결에 집중할 수 있도록 함

○ 4단계 : 상세 작업 계획 수림

▷ 상세 작업 계획은 주요 이슈에 대한 분석 계획, 최종 산출물, 책임자, 시한, 출처 등을 명시함

▷ 작업 계획은 필요하면 자주 수정하면서 의미 있게 만드는 것이 필요함

○ 5단계 : 주요 분석 실시

▷ 작업 계획에 주요 분석을 실시하게 되며, 이때 단순 분석을 통한 요약이 아닌, 통찰에 이르도록 해야 함

▷ "So what?"과 "Really?"라는 질문에 대한 답을 찾는 과정이 요구됨

○ 6단계 : 취합된 사실을 근거로 논거 수립

▷ 문제 해결의 근본적인 목적은 설득력 있는 해결책의 제공에 있으며, 이는 전달하고자 하는 메시지 중심의 논거 수립을 통해 가능함

▷ 피라미드 법칙을 활용한 논거 수립이 필요함

○ 7단계 : 결과 보고

▷ 결과 보고 과정은 전달하고자 하는 메시지를 적절한 차트를 통해 구현하는 과정

▷ 스토리라인이 간결하면서 명확하게 전달될 수 있도록 자료를 만들어야 함

2. 이슈 정의

  1) 이슈의 정의

○ 이슈의 체계화 : 명확한 문제의 정의에서 시작

○ 문제의 정의

▷ 구체적으로 기술되어야 함

▷ 이슈 해결을 위한 후속 조치의 실행이 가능해야 함

▷ 의사 결정자가 주력해야 할 부분에 초점을 맞춰 기술되어야 함

▷ 팀 구성원들 간에 정확한 이슈 공유를 위해 반드시 필요

  2) 바람직한 문제 기술의 요소

  3) 이슈 정의서(Problem statement)

○ 이슈 정의서에 포함해야 할 사항

① 문제 요약 : 풀어야 할 문제를 압축적이면서도 최대한 구체적으로 서술

② 문제의 배경 : 프로젝트 진행 시 고려해야 할 직면하고 있는 주요 내·외부 상황 및 도전적인 요소 기술

③ 의사 결정권자 : 도출된 방안을 승인하고 실행하는 주체를 명시

④ 성공에 대한 정의 : 도출된 방안의 추진 여부를 결정하는 기준 또는 프로젝트의 성공여부에 대한 평가기준 명시

⑤ 문제 해결의 범위/제약 조건 : 프로젝트의 범위 및 프로젝트 추진 시 현실적인 제약 조건 명시

  4) 잘못된 이슈 정의와 올바른 이슈 정의

○ 잘못된 이슈 정의

▷ 성과가 무엇인지에 대한 명확한 정의가 없음

▷ 이슈 해결의 범위에 대한 명확한 고려가 없음

○ 올바른 이슈 정의

▷ 성공에 대한 분명한 기준 제시

▷ 프로젝트의 명확한 범위 제시

▷ 프로젝트의 예상 결과물을 팀원들 모두 쉽게 공유 가능

3. 이슈 세분화

  1) 이슈트리를 통한 세분화

○ 이슈트리를 사용하는 이유

▷ 문제 해결의 완성도를 높일 수 있도록 도와 줌

▷ 문제 해결을 위한 팀내 공통된 이해가 쉽게 가능하도록 함

○ 질문 위주로 구성하는 이슈트리

▷ 이슈를 서브이슈(sub-issue)로 세분화, 서브이슈를 통해 '무엇' 또는 '어떻게'라는 질문에 대한 답 도출

▷ 용      도 : 전체 해결방안을 다루기 위함

▷ 사용시기 : 문제 파악이 미비한 문제해결 초기 단계

○ 가설 형태의 이슈트리

▷ 잠재적인 해결안을 가정하고 검증에 필요한 논거 노출, 논거를 통해 '왜'라는 질문에 답 도출

▷ 용      도 : 해결 방안에 초기 집중하여 문제 해결 과정을 가속화하기 위함

▷ 사용시기 : 확고한 가설을 수립할 수 있을 수준으로 문제가 파악되었을 때

  2) 이슈트리 작성의 원칙 'MECE'

○ 'MECE'의 원칙

▷ 같은 단계에 있는 서브 이슈들끼리는 서로 중복되지 않는 일관성 유지

▷ 상위 이슈들의 모든 측면을 포괄적으로 고려하는 관련성 확보

  3) 이슈트리 작성시 고려사항

○ 이슈트리 작성시 고려사항

▷ 전체 팀을 활용하라.

▷ 앞에서 뿐만 아니라 거꾸로 만들어 보라.

▷ 복수의 이슈트리를 시도하라.

▷ 다양한 구성 툴(Framework)을 사용하라.

○ 이슈 세분화에 유용한 프레임워크

▷ Profit=Rev-Cost

▷ 3C : Customer(고객), Competitor(경쟁사), Compant(회사)

- 고객 지향적인 경영전략 수립 → 3C에 대한 깊은 이해가 필수

- 경쟁사보다 우월한 경영전략 수립 → 3C에 대한 분석과 통찰이 반드시 고려

▷ 4P's : 성공적인 마케팅 전략을 위해서는 주요 고객군에게 소구할 수 있는 우수한 상품, 가격전략, 유통전략, 홍보 및 판촉전략의 개발이 필수적으로 고려되어야 함

▷ Porter's 5 forces

4. 이슈 세분화 실습

  1) 해외 출장 비용 절감 방안의 이슈트리

5. 이슈 세분화 적용 사례

  1) MECE를 고려한 이슈 세분화의 중요성

○ MECE적 접근

▷ MECE : 이야기의 중복·누락·착오를 없애는 기술

▷ 근거와 방법에 중복이나 누락, 착오가 있으면 상대의 이해를 얻을 수 없음

○ MECE적 접근의 중요성

▷ 전체상이 명쾌해짐

▷ 제시한 부분 집합을 통해 전체가 되는 설명을 듣게 되면, 상대방은 전달자가 생각한 '전체 집합'을 자신의 이해의 틀을 삼아 정리할 수 있음

▷ 상대방을 전달자의 논의의 장에 끌어들일 수 있게 됨

6. 이슈 우선순위화와 2×2 매트릭스 1

  1) 우선순위화의 이해

○ 이슈 우선순위화 작업 : MECE 원칙에 따라 수립한 이슈트리를 통해 형성한 이슈의 전체집합을 사전에 설정한 선별 기준 또는 우선순위화 기준에 따라서 필터링(filtering) 및 우선순위화(prioritization)를 통해 순위를 부여하는 것

  2) 일반적인 2×2 매트릭스 예시

○ BCG 매트릭스

▷ 보스턴컨설팅그룹(BCG)에서 1970년대 초반에 발표한 '성장-점유 매트릭스(Growth-Share Matrix)'

▷ 분석의 대상이 되는 특정 기업의 비즈니스 모델 또는 사업 단위들을 성장성과 시장점유율 측면에서 평가·분석하는 도구로 널리 활용

▷ 비즈니스 모델에 대한 평가 요소들이 지나치게 단순화되어 있다는 비판을 받음

▷ 각 비즈니스 모델들을 유형화하여 한눈에 상대적 비교 분석을 할 수 있다는 점에서 초기 분석 프레임워크로써 널리 활용됨

○ BCG 매트릭스의 구성

▷ 스타(Star)

- 성장하고 있는 시장에서 높은 점유율을 차지하고 있는 전도유망한 사업

- 높은 시장 성장률은 많은 자원 투입을 필요로 하기 때문에 수익성은 의외로 저조할 수 있음

- 향후 유망성을 바탕으로 수익을 초과하는 투자가 집행되어야 할 수도 있으며, 이러한 전략적 결단의 결과에 따라서는 스타 사업은 향후에 새로운 캐시카우가 될 수도 있음

▷ 물음표(Question Mark)

- 문제아(Problem Child)라고도 함

- 시장 성장성이 높기 때문에 미래 가치가 있는 반면 상대적으로 시장 점유율이 낮기 때문에 스타 산업에 비해 현저히 많은 수준의 투자가 필요한 사업

- 투자에 대한 의사 결정을 위해서는 고도의 전략적 결단이 요구됨(그 결단의 결과에 따라서는 해당 사업이 매각될 수도 있음)

▷ 캐시카우(Cash Cow)

- 시장 성장성이 높이 않은, 다시 말해서 추가적인 자원 투입 필요성이 낮은 상황임에도 높은 시장 점유율을 차지하고 있는 고수익 사업

- 투입해야 할 현금은 작고 벌어들이는 현금(=수익)은 크기 때문에 해당 사업을 운영하는 기업에게 많은 양의 현금을 가져다준다고 하여 캐시카우라고 이름지어졌으며, 이러한 비즈니스 모델은 경영자와 기업 소유자가 모두 바라는 모델

- 통상 캐시카우에 속해 있는 시장은 성숙 시장이기 때문에 언제 있을 지 모를 시장의 쇠퇴를 대비하여 새로운 캐시카우의 육성이 필요

▷ 개(Dog)

- 시장 성장성도 낮고 시장 점유율도 낮은 사업으로 쇠퇴기에 접어든 사업

- 이렇게만 분석된다면 해당 비즈니스 모델은 포기해야 하는 것이 분명하나, 시장 상황에 따라서는 전과 같이 이익을 제공해 줄 수 있으므로 신중한 접근이 필요

○ 앤소프 매트릭스

▷ 2×2 매트릭스의 고전으로 알려진 것이 바로 20세기 중반 저명한 학자로 명성을 날렸던 앤소프(Igor Ansoff)가 1950년대에 발표한 기업 전략 매트릭스(Corporate Strategy Matrix)

▷ 분석의 대상이 되는 특정 기업이 성장을 목표로 전략을 수립할 때의 전략 대안을 제품과 시장 차원에서 평가, 분석하는 도구로 유명

○ 앤소프 매트릭스의 구성

▷ 시장 침투(Market Penetration) : 기존 제품과 기존 시장의 경우

- 제품 및 시장 측면에서 어떠한 새로운 변화도 추구하지 않는 현상 유지 방안으로, 기존 시장의 고객들에게 기존 제품/서비스를 팔되 '좀 더 많이 팔고자 하는' 전략

- 기업이 의도적으로 성장 전략 또는 다각화 전략을 추진하지 않을 때, 다시 말해서 현재 상황에서 기업이 잘 운영되고 있고 현재의 시장에서 점유 폭을 늘릴 수 있다고 판단되는 상황에서는 기본적으로 이 전략을 구사하고 있다고 보아도 됨

▷ 제품 개발(Product Development) : 신규 제품과 기존 시장의 경우

- 기존 제품을 통해서 기존 시장에 형성해 둔 고객 충성도를 활용하여 기존 시장에 새로운 제품 또는 서비스를 개발하여 출시하는 전략

- 고객 충성도를 자신할 수 있을 만큼 적절한 수준의 고객 관계 관리가 이루어져 있을 때는 기존 제품/서비스에 대한 충성도가 자연스럽게 신규 제품/서비스에까지 이어질 수 있는 선순환 구도가 성립

- 신규 제품/서비스에 대한 고객 만족도가 저조할 경우 신제품에서의 부정적 이미지가 기존 제품/서비스에까지 확산될 수 있는 위험 또한 상존함에 유의

- 참고로, 이처럼 기존 시장을 매개로 하여 기존 제품/서비스와 관계성이 있는 신규 제품/서비스를 출시하기 때문에 이는 관련 다각화로 불리기도 함

▷ 시장 개발(Market Development) : 기존 제품과 신규 시장의 경우

- 기존에 개발되어 있는 제품 또는 서비스의 가치가 기존 시장에서는 더 이상 높은 수준으로 평가받기 어려울 경우, 동일한 제품 또는 서비스를 가지고 해당 가치를 새롭게 인정받을 수 있는 신규 시장으로 진출하는 것을 고려할 수 있음

- 이것이 가능하기 위해서는 기존 시장에서의 성장 여력이 거의 없다고 판단되거나 신규 시장에서 기존 제품 또는 서비스의 변경이 거의 필요하지 않아야 

▷ 다각화(Diversification) : 신규 제품과 신규 시장의 경우

- 제품/서비스 및 시장 모두 새로운 영역으로 확대해나가는 전략

- 이는 기존 제품/서비스 또는 기존 시장과 관계가 거의 없는 영역에서 구사되는 전략이기 때문에 비관련 다각화로 불리기도 하며, 가장 위험 부담이 크지만 반대로 기대 효익 또한 큰 고위험-고수익(high risk, high return) 전략

- 다각화 전략을 채택했을 경우에는 이의 구현을 위해 기업 내에 새로운 역량(capability)과 새로운 고객 관계(customer relationship)를 사전에 개발해 두는 것이 필수적

○ 2×2 매트릭스의 새로운 활용

▷ 특정 상황에 참여하는 일방 당사자와 상대방 사이의 행동을 기준으로 활용할 경우 특정 행동에 따른 반응을 예측하는 도구로 활용 가능

7. 이슈 우선순위화와 2×2 매트릭스 2

  1) 이슈 우선순위화의 필요성

○ 유의미한 이슈의 선별작업

▷ pass/fail 형태가 아닌 선별된 이슈들 간의 우선순위를 밝혀 자원의 배분 여력에 따라 취할 수 있는 이슈들을 순차적으로 접근해 나가는 방식이어야만 '자원의 적절한 배분'을 달성할 수 있음

  2) 우선순위화 기준

○ 우선순위화의 효과성과 효율성

▷ 우선순위화의 기준

- 효과성 관점 : 재무적 효과(사업 매력도) → 해당 이슈/가설을 실행할 경우 기대되는 수익성

- 효율성 관점 : 실행 용이성(내부 역량과의 적합성)

  3) 우선순위화 프레임워크

○ 재무적 효과와 실행 용이성을 기준으로 하는 우선순위화 작업

○ 프레임워크화의 도구 2×2 매트릭스

▷ 재무적 효과와 실행 용이성이 모두 높은 경우(A)

- 기대 효과가 극대화될 것이 예상됨

- 집중적으로 실행해야 할 핵심 이슈

▷ 재무적 효과는 높으나 실행 용이성이 낮은 경우(B)

- 재무적인 효과는 높을 것으로 예상되지만 실행하기에 쉽지 않은 영역으로 '해야 한다'는 점에서는 A와 궤를 같이하지만 A처럼 당장 손쉽게 실행할 수 없는 영역

- 해당 이슈들을 실행하는 것이 용이해지는데 시간이 필요한 만큼, 긴 호흡으로 신중한 검토를 해 나가야 함

- 장기적인 조사를 통해 필요성이 인정될 경우에는 실행을 고려하도록 해야 하는 이슈들

▷ 재무적 효과는 낮으나 실행 용이성이 높은 경우(C)

- 당장 실행하는 데 아무런 문제가 없다고 해도 과언이 아님

- 거꾸로 실행한다 하더라도 높은 재무적인 효과를 기대하기는 어려운 영역

- 성과가 크지 않더라도 달성 자체가 조직에 의미를 주는 경우도 있음을 고려할 때 실행의 가치가 있는 사항들이기 때문에, 단기적으로 실행을 추구해 볼 수 있는 이슈들

▷ 재무적 효과와 실행 용이성이 모두 낮은 경우(D)

- 실행해도 별 효과를 기대할 수 없는, 고려가 불필요한 사항

- 배제해야 할 비핵심 이슈

8. 이슈 우선순위화와 2×2 매트릭스 3

  1) 절대 우위 전략(Dominant Strategy)

  2) 절대 우위 전략에서 주의할 점

○ 절대 우위 전략이 항상 선한 결과를 가져오는 것은 아님

○ 절대 우위 전략을 최종적으로 실행할 지를 결단하는 데는 윤리적인 측면 등을 함께 고려해야 함

○ 절대 우위 전략은 해당 당사자에게만 존재할 수 있음

  3) 정태에서 동태로

○ 정태적 상황 : 행동-반응이 1회성

○ 동태적 상황 : 행동-반응이 반복됨

○ 일상 생활에서는 정태적인 상황보다 동태적인 상황이 더 많음

9. 이슈 우선순위화와 2×2 매트릭스 4

  1) 교대 행동의 의미

  2) 전략적 옵션의 우선순위화에 대한 활용

○ 2×2 매트릭스가 동태적 분석 상황에서도 의미를 가지기 위해서는 '행동-대응'이 반복성을 띠게 되는지를 면밀하게 검토하여 이를 전략 대안에 반영하여야 함

10. 상세 계획 수립

  1) 상세계획 수립

○ 상세계획이란?

○ 상세계획의 구성

○ 작업 계획 수립시 주요 고려사항

▷ 자료 분석 상황에 따라 필요할 때마다 수정 및 개선시켜라.

▷ 자료 출처를 매우 최대한 구체적으로 명시해라.

▷ 80:20을 중심으로 효율적인 작업에 집중하라.

▷ 최종 산출물 중심으로 계획을 세우라.

▷ 상세한 계획은 2~3 주를 중심으로 수립하고, 수시로 개선하라.

  2) 상세계획 수립 예시

○ 인건비 절감을 위한 세부 방안(예)

▷ 이슈 : 월급 삭감

▷ 이슈 : 현재 작업 공정 중 유휴시간 축소를 통한 인력 축소 후 재배치

▷ 이슈 : 새로운 기술 도입을 통한 인력 축소 후 재배치

Module 2. 통찰

11. 주요 분석 실시

  1) 단순 요약과 통찰을 통한 시사점과의 차이

○ 통찰 : 핵심 이슈의 분석으로부터 의미있는 메시지나 시사점을 끄집어내는 과정

○ So what과 Really

▷ So what

- "그래서 그게 무슨 의미가 있죠?", "결국 하고 싶은 말이 뭐죠?"

- "So what"에 대한 답을 만드는 과정은 결국 자료의 단순한 나열이나 설명이 아니라 의미있고 설득이 가능한 시사점을 도출해 내는 과정

- 특정 이슈에 대해서 조사한 자료들을 통해 전달하고자 하는 메시지를 만들기 위해 필요한 질문

▷ Really

- "그렇게 말할 수 있는 근거가 뭐죠?", "정말 그런가요?"

- "Really"에 대한 답을 통해 메시지에 대한 검증이 가능

- 논리의 비약은 없는지, 혹은 결론의 근거가 명확하고 충분한 지를 검증하기 위해 사용

○ 단순 요약과 통찰을 통한 시사점과의 차이

▷ 단순 요약 : 사실을 단순하게 나열한 것에 불과

▷ 통찰을 통한 시사점 : 사실로부터 한 단계 더 나아가는 과정

  2) "Really"에 대한 설명

○ "Really"가 없는 단순 요약의 예

▷ 논리의 비약 : 수요의 감소가 공급과징으로 바로 이어질 것이라는 잘못된 가정이 들어감

○ "Really"가 포함될 경우

  3) 통찰력 있는 분석

○ 분석 작업은 관련 자료들을 수집하고 정리하는 과정으로써 자료 및 데이터 조사, 관련 전문가 인터뷰 등이 주로 포함됨

○ 통찰은 분석 작업에서 더 나아가 분석으로부터 의미 있는 메시지나 시사점을 끄집어내는 과정

○ 사실의 단순한 나열에 그치는 단순 요약으로부터 의미있는 결론에 도달하기 위해서는 한 단계 더 나아가는 통찰의 과정이 필요

○ 통찰력 있는 분석을 위해서는 수집한 사실을 바탕으로 So what?과 Really?라는 검증과정을 통과할 수 있는 의미있는 분석 작업 및 이를 통한 시사점 도출이 요구됨

Module 3. 전달

12. 주요 논거 수립 1

  1) 전달의 중요성과 효과성

○ 보고서의 중요성

▷ "보고서로 시작해서 보고서로 끝내라."

- 모든 정보는 아무런 자료 없이 구두로 보고하지 말라.

- 모든 정보를 체계적으로 정리하라.

○ 보고서의 중요성과 효과성

▷ 체계화 : 정보가 효과적, 효율적으로 분석된 결과

▷ 통찰 : 정보가 정보로서의 가치를 지니는 것

▷ 전달 : 정보를 보고서화 하는 것

  2) 엘리베이터 테스트

○ 엘리베이터 테스트 : 상위 직급자에게 보고할 때 엘리베이터를 타고 이동하는 시간만큼 짧은 시간 동안에 보고하고자 하는 내용을 효과적으로 전달할 수 있는가를 평가하는 방법

▷ 짧은 시간에 보고를 하기 때문에 '최우선으로 전달할 부분'을 선별하는 판단이 필요

○ 엘리베이터 테스트에 대한 저항감

▷ 현실적으로 해당 보고서를 간략히 요약하는 것은 어려움 : 보고서 작성자로서 보고 내용의 풀 스토리(full story)에 집착

○ 누구를 위해 전달하는 것인가? : 피보고자

  3) 의사결정권자는 핵심을 듣고 싶어한다.

○ 핵심적인 내용부터 보고하라.

○ 결론부터 보고하라.

▷ 팩트 팩(Fact Pack) : 단순 팩트 나열 → 가장 관심을 가지고 있는 부분에 대해서만 요약보고

▷ 대부분의 보고서 : 특정 이슈에 대한 대응 방안 또는 실행 계획 → 논리적으로 전개했을 경우 결론

13. 주요 논거 수립 2

  1) 프레젠테이션과 전달의 차이의 이해

○ 프레젠테이션과 전달의 차이

▷ 프레젠테이션 : 효과적으로 전달하기 위한 도구 (客)

▷ 전달 : 목적하는 대상인 보고서를 도구인 프레젠테이션 스킬을 통해 피보고자/청중에게 효과적으로 각인시키는 일련의 과정 전체 (主)

  2) 전달 흐름과 메시지의 위치 선정

○ 스토리와 보고서의 공통점 - 구조

○ 보고서의 구조에서 주의할 점

▷ 메시지를 효과적으로 전달하기 위한 고민을 잊으면 안됨

○ 잘 준비된 보고서 : 스토리가 있는 보고

▷ 피보고자가 지시한 문제를 해결하고, 문제 해결의 결과를 전달

- 피보고자가 던진 화두를 풀어내는 과정, 즉 문제 해결 과정을 담는 것이 아님

▷ 문제가 해결되었는지 아닌지, 해결되었다면 어떤 결론으로 귀착됐는지

▷ 보고서를 전달받는 사람이 가장 궁금하게 생각하는 것이자 가장 듣고 싶어하는 것

○ 잘 준비된 보고서가 갖춘 스토리

14. 주요 논거 수립  3

  1) 피라미드 구조(Pyramid Structure)의 이해

○ 피라미드 구조란

▷ 글로벌 컨설팅 회사인 맥킨지 출신의 바바라 민토가 저술한 '논리의 기술'을 통해 알려진 개념

▷ 메시지를 정점으로 그 하위에 메시지를 뒷받침하는 자료, 분석, 종합 등을 일정한 규칙에 따라 배열

○ 주제와 근거 배열 방식

  2) 피라미드 구조의 구성 원칙

○ 피라미드 구조의 세 가지 구성 원칙

▷ 피라미드 구조 내의 각 층위(level)의 개념들은 그 하위 개념의 '요약(summary)'이어야 한다.

▷ 같은 층위상의 개념들은 논리적으로 같은 종류의 것들이어야 한다.

▷ 개념들은 반드시 논리적인 순서에 따라 배열되어야 한다.

  3) 피라미드 구조의 주요 유형

○ Inductive Logic(귀납적 논리)과 Deductive Logic(연역적 논리)

▷ 상호 독립적인가, 논리적 관계가 있는가에 따라 구별하여 사용

○ Inductive Logic(귀납적 논리)

▷ 정의 : 하위 개념들이 상위 주제의 직접적으로 뒷받침하는 근거(proof)들로 구성되는 형식

▷ 일반적인 형식에 귀납적인 논리 형식의 상호 관계를 추가적으로 부여한 것으로 판단 또는 주장의 사실적인 근거들을 나열형으로 제시(일반적인 것으로부터 특수한 것을 추론해 내는 접근방법)

○ Deductive Logic(연역적 논리)

▷ 정의 : 하위 개념들이 상호 논리적 연관 관계를 가지는 근거(proof)로 구성되는 형식

▷ Inductive Logic과의 요건 차이

○ Deductive Reasoning(연역적 논리 전개) : Deductive Logic 피라미드 구조의 근거를 바탕으로 해서 결론을 도출하고, 그러한 논리적 흐름을 피라미드 구조에 부합하게 완성하는 과정

15. 결과 보고 1

  1) 보고서의 일반적인 유형

○ 보고서의 일반적인 유형 : 서술형(narrative) vs 차트형(chart)

○ 서술형 보고서와 차트형 보고서의 성격과 한계

○ 서술형 보고서와 차트형 보고서의 구체적인 성격

16. 결과 보고 2

  1) 스토리보드의 의미

○ 스토리라인 : 스토리보드에 메시지 중심의 살을 붙이는 뼈

○ 스토리보드 작성시 염두에 두어야 할 원칙

▷ 차트의 각 페이지 별로 하나의 Key Message만 존재해야 함

▷ 스토리보드의 전반적인 내용이 피라미드 구조에 부합하는 형식을 갖추어야 함

  2) 차트 보고서 작성

○ 차트 보고서 작성 개요

▷ 해당 페이지에서는 주된 아이디어 하나만을 전달한다는 전제로 작성

- 하나의 차트는 하나의 아이디어만을 담도록 함

- 복수의 아이디어가 있을 경우, 아이디어 숫자만큼의 페이지로 분할해서 재구성

▷ Key message와 supporting diagram 간 관계를 명확 

▷ 해당 페이지의 핵심 개념을 간결한 하나의 문장으로 서술

- Key message는 장황하게 쓰지 말아야 함

- 보고서는 narrative가 아닌 chart이며, chart에서는 텍스트(text)가 보조적 역할을 하는 것이을 잊어서는 안 됨

  3) Supporting Diagram의 주요 유형

○ 표

○ 개념도

○ 텍스트 라인

○ 그래프

  4) chart 구성사례

○ 차트를 그리는 데 있어서의 간탄한 팁

▷ One chart, One message : 한 차트 당 하나의 메시지를 전달하도록 하며 중복성이 있는지 주의

▷ 가능한 한 간단하게 처리 : 한 페이지 내에 전달하고자 하는 데이터가 적을수록 메지시에 대한 이해도 상승

▷ 자신의 차트에서 한 발 물러서 자신이 전하고자 하는 메시지가 명확한지 스스로 자문 : 결정권자는 발표자가 아니라 청중이므로 청중의 입장에서 다시 한번 생각해 볼 때, 더 좋은 결과 도출

▷ 메시지 흐름 상 중요하지 않은 차트는 삭제/첨부(appendix)로 처리 : 불필요한 자료의 나열은 핵심을 이해하는 데 방해가 됨

○ 기본적인 차트 구성 사례

1. 산점도로 나타내기

1) 개념설명

① 관계

- 관계란? : 두 개의 변수 사이에 존재하는 관련성 정도와 영향력 크기를 추정하기 위해서는 변수 사이에 존재하는 관계식을 적절한 함수 형태로 도출해야 한다. 그러나 변수   사이에 확률적으로 존재하는 관계식을 함수 형태로 나타내는 것은 쉽지 않다.

② 관련성

- 관계, 관련성에 대한 예 : 날씨가 더우면 아이스크림 판매량은 당연히 증가한다. 그런데 기온이 섭씨 1도 올라감에 따라 아이스크림 판매량에 미치는 영향은 얼마나 될까? 이러한 물음에 올바른 해답을 간단히 구하기 어렵다. 왜냐하면 온도라는 변수뿐만 아니라 다른 변수에 의해서 아이스크림 판매량은 영향을 받기 때문이다. 온도를 독립변수 X 로, 아이스크림 판매량을 종속변수 Y 로 표기하고 두 변수 X 와 Y 에 대하여 조사한 결과 <표 1> 과 같다.

  두 변수 X 와 Y 의 자료 값을 평면좌표 상에 점을 찍어 그려보면 아래 그림처럼 나오는데 이것을 산포도(scatter plot) 또는 산점도라고 한다.

  이러한 산포도를 자세히 살피면 두 변수 사이에 3 가지 중요한 정보를 알 수 있다.

  첫째, 두 변수의 관계가 정의 관계 인지 역의 관계인지 알 수 있다. X가 증가할 때 Y 도 증가하면 정의 관계,X 가 증가할 때 Y 는 감소하면 역의 관계이다.

  둘째, 두 변수 관계가 선형인지 비선형인지 알 수 있다. 점들이 직선에 가까운 형태면 선형 관계, 선 모양으로 나타난다면 비선형 관계라고 볼 수 있다.

  셋째, 두 변수의 관련성 정도를 알 수 있다. 오밀조밀 뭉쳐 있으면 두 변수는 서로 관련성 정도가 높고 흩어져 있으면 관련성이 낮다.

   산포도에서는 두 변수 사이에 존재하는 관계를 시각적으로 보여 줄 수는 있으나 두 변수 사이에 함수관계는 알 수 없다.

③ 살펴보기

- 산점도를 그리는 방법

[1] 비교할 두 변수를 선정한다. 

[2] 자료를 수집한다. 

[3] 산점도를 작성한다. 

① 두 종류의 데이터를 하나는 X 축으로 다른 하나는 Y축으로 그린다.

② 수집한 데이터를 평면좌표 상에 위치를 표시(타점)한다

[4] 산점도의 형태를 보고 상관관계를 파악한다.

       아래는 키와 몸무게의 관계를 조사한 자료이다

  이 자료에 대한 산점도를 그려보면 아래와 같다.

※ 쉬어가기

2. 상관관계 

1) 개념설명  

① 통계학적 상관관계   

- 상관관계란 : 이것과 저것이 '관계가 있다', 혹은 '관계가 없다'라는 표현을 자주 사용한다. 어떤 것들끼리의 관계는 통계적으로는 상관관계로 나타낸다. 

상관관계는 어떤 변수가 증가할 때 다른 변수가 함께 증가하는가 혹은 감소하는가를 관찰하여 파악한다. 

- 상관관계의 예 : 체중과 신장 사이에는 양의 상관관계가 있다고 할 수 있다. 키가 크면 대체적으로 체중이 증가한다. 또 어떤 상품의 가격과 수요 사이에는 음의 상관관계가 있다고 할 수 있다. 가격이 오르면 대개 그 상품에 대한 수요는 줄어들기 때문이다.

② 상관계수

- 상관계수란 : 상관계수는 -1에서 1 사이의 값을 갖는다. 상관계수가 음수면 음의 상관을, 양수면 양의 상관을 갖고, 상관계수가 0이라는 것은 서로 관계가 전혀 없음을 의미 하며  상관계수는 선형(linear)상관만을 측정하므로 상관계수가 0이라는 말은 선형관계가 존재하지 않는다는 것을 의미한다. 

③ 상관관계에 따른 관련성

- 상관관계에 따른 관련성 : 두 변수 사이에 정의 상관관계가 존재하면 상관계수는 양(+)의 값으로 타나고, 역의 상관관계가 존재하면 상관계수는 음(-)의 값을 갖는다. 그리고 상관계수 값이 ±1 에 가까울수록 매우 강한 관련성이 있다. 한편 상관계수가 0 에 접근하면 두 변수 사이에는 관련성이 거의 없다.

- 상관관계에 따른 관련성의 예 : 오래 전부터 사람들은 상관관계의 개념을 이해하고 생활에 적용해 왔다.

  소크라테스는 그의 악처가 발작하기전 재채기를 한다는 것을 알아서 아내가 재채기를 하면 집을 빠져나갔다고 한다. 개인으로부터 시작된 유사한 경험이 다른 사람에게도 반복되면 모든 사람에게 해당되는 징조로 발전하는데 거울이 깨지면 나쁜 일이 일어난다든가, 상여가 지나가는 것을 보면 좋은 일이 일어난다든가 하는 것이다. 또 다른 예를 들면 일반적으로 발이 큰 사람은 손도 크고, 손이 작은 사람은 발도 작지만 사람의 발 크기는 머리카락 개수와는 관련성이 거의 없다. 한편 어떤 기업의 광고비와 매출액 사이에는 관련성이 있으나 광고비와 신기술 개발과도 관련성이 깊다고 이야기 할 수 없다. 이러한 상관관계에 대한 추측은 더 많은 데이터를 근거로 판단되어지고 세련된 체계를 갖추게 된다.

- 상관계수와 상관관계

- 상관관계를 나타내는 그래프

                                       ①                                               ② 

① 두 변수간의 상관관계가 높다고 평가할 수 있다.(연관성 높음) 이런 형태로 기울기가 반대라면 그것은 음의 상관관계가 높다.

② 두 변수의 상관관계가 낮은 경우에는 그 분포가 원에 가까워 진다. 이 그래프에서는 상관관계가 낮다고 볼 수 있는데 그래도 원형이 아니라 어느 정도 분포가 나타나므로 이러한 경향이 있다는 것 자체가 사회과학에서는 중요한 의미를 가질 수 있다. 

                   ③                                         ④                                           ⑤ 

③ 두 변수가 직선의 관계이면 상관계수는 ±1이 되고 완벽한 상관관계라고 하는데 두 변수간의 관계가 상당한 연관성이 있다. 하지만 이런 경우는 거의 드물다. 방향에 따라 한 쪽이 증가할 때 다른 한 쪽도 증가하면 양의 상관관계, 한쪽이 증가할 때 다른 한 쪽이 감소하면 음의 상관관계라고 한다. 

④ ∪자와 ∩자, ―자,｜자 등도 상관관계가 없다. 그러나 ∪자와 ∩자의 형태가 나타나는 경우에는 상관비(η, 이타)등을 구해야 한다. 우선 두 변수가 선형관계를 얼마나 갖는지, 선형관계를 갖는다면 어느 방향인지, 그 관계는 얼마나 큰지를 분석한다. 

⑤ 이 그래프의 경우 두 변수 간에 상관관계가 없다.

3. 상관관계 vs 인과관계

1) 개념설명 

① 상관관계 vs 인과관계

- 상관관계와 인과관계 분석의 오류 : 상관관계를 분석하는 것들은 어떤 것들의 사이가 밀접하다는 것만을 나타내며 어느 것이 원인이고 어느 것이 결과인지는 아무런 증거도 제공하지 않는다. 문제는 상관관계를 제대로 이해하지 못하는 사람들이 종종 상관관계가 인과관계를 나타낸다고 가정하는 데 있다. 즉 상관이 있으면 그 중의 하나가 원인이 되고 다른 것은 그 원인으로 인해서 생기는 결과라고 해석하는 잘못을 범하는 것이다.

- 상관관계와 인과관계 분석 오류를 범한 예 : 한 스포츠 평론가가 칼럼에서 승률이 나쁜 대학 미식축구팀은 감독을 너무 쉽게 해고한다고 주장했다. 그는 감독을 자주 바꾼 대학이 한 사람이 오래 감독한 대학보다 승률이 낮다는 통계 자료를 제시했다. 그러나 감독을 바꾸는 것이 팀이 지는 것의 원인이 될 수는 없다. 즉 원인과 결과는 반대인 것이다. 팀이 계속 지게 되면 그 다음에 감독을 갈아치우게 되므로 감독의 해고는 연패의 결과인 것이다.

2) 사례보기

① 아이스크림 판매수량과 소비전력

4. 내용정리